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Haben Sie sich heu­te schon über einen Kollegen oder Vorgesetzten geär­gert? Haben Sie sich ins­ge­heim viel­leicht immer schon gefragt, war­um in aller Welt die­ser Mensch die­sen Job hat? Dann sind Sie nicht allei­ne. Wir alle regen uns ger­ne und oft über Menschen auf, die allem Anschein nach unfä­hig sind, ihre Arbeit rich­tig zu machen – sei­en es Teamkollegen, Vorgesetzte, Lieferanten oder Kunden.

Das ist auch kein Wunder. Denn wir tref­fen im Berufsleben immer wie­der auf Menschen, die ihren Aufgaben (in unse­ren Augen) nicht gewach­sen sind. Solche Mitarbeiter gibt es in jedem Unternehmen und auf allen Hierarchie-Ebenen.

Das Prinzip der Unfähigkeit

Das oben beschrie­be­ne Phänomen hat einen Namen: 1969 for­mu­lier­te der Kanadier Laurence J. Peter in einem viel beach­te­ten Buch das Prinzip der Unfähigkeit – bes­ser bekannt als das Peter-Prinzip. Seine dar­in auf­ge­stell­te These gilt als Klassiker der nord­ame­ri­ka­ni­schen Managementliteratur.

Sie besagt, dass in einem hier­ar­chisch auf­ge­bau­ten Unternehmen jeder Mitarbeiter so lan­ge beför­dert wird, bis er sei­nen neu­en Aufgaben nicht mehr gewach­sen ist. Umgekehrt wer­den Mitarbeiter, die auf ihrer nied­ri­ge­ren Position kei­ne beson­de­ren Leistungen brin­gen, nicht beför­dert, obwohl sie unter Umständen in einer ande­ren Position ihre Talente bes­ser ein­set­zen könn­ten.

Somit sei­en über kurz oder lang alle Mitarbeiter eines Unternehmens in Positionen, in denen sie ihr Potenzial nicht ent­fal­ten kön­nen.

Ein hausgemachtes Problem

Das Werk von Laurence J. Peter mag sich wie eine Satire lesen. Doch es ist wie in jeder Satire etwas Wahres dar­an. Wir alle ken­nen die Phänomene, die das Peter-Prinzip beschreibt:

  • Insbesondere bei inter­nen Beförderungen wird zu sehr auf bis­he­ri­ge Leistungen geach­tet. Beispiel: Ein Ingenieur hat fach­lich her­vor­ra­gen­de Arbeit geleis­tet und soll nun ein Team lei­ten. Darin hat er aber kei­ner­lei Erfahrung.
  • Beförderungen sind häu­fig nicht mit (vor­her­ge­hen­den) Weiterbildungen ver­knüpft, in denen feh­len­de Kompetenzen gege­be­nen­falls erwor­ben wer­den kön­nen.
  • In star­ken Hierarchien gel­ten Positionswechsel ohne Beförderung als Degradierung. Wird eine Führungskraft ihrer neu­en Aufgabe nicht gerecht, wird sie des­halb eher wei­ter beför­dert als sich auf der Karriereleiter seit­lich oder abwärts zu bewe­gen.
  • Wer in einer star­ken Hierarchie eine Führungsposition ablehnt, gilt schnell als Angsthase oder Faulpelz.
  • Wer in einer Machtposition ist und in Personalentscheidungen ein­be­zo­gen wird, neigt dazu, die eige­ne Position zu fes­ti­gen, indem er sich einen unfä­hi­gen Stellvertreter aus­sucht.

Unternehmen, die die­se Punkte nicht bekämp­fen, pro­du­zie­ren also auf Dauer immer mehr Mitarbeiter, die unge­eig­net für ihre Stelle sind. Die dar­aus resul­tie­ren­de kol­lek­ti­ve Unfähigkeit ist ein haus­ge­mach­tes Problem.

Überforderte Mitarbeiter sind Gift fürs Arbeitsklima

Ein Mitarbeiter, der als kom­pe­tent gilt und Vertrauen genießt, ist moti­vier­ter, enga­gier­ter und auch krea­ti­ver als einer, der schon mit dem Tagesgeschäft über­for­dert ist. Mitarbeiter, die ihren Aufgaben nicht gewach­sen sind, ver­lang­sa­men hin­ge­gen Veränderungsprozesse, ver­gif­ten das Arbeitsklima und ver­hin­dern Innovation.

Wenn man also dafür sorgt, dass Menschen nur das tun, was sie auch kön­nen, löst das schon vie­le Sorgen. Wir soll­ten Menschen loben, die selbst erken­nen, dass Sie auf der aktu­el­len Hierarchiestufe den bes­ten Job machen und eine Beförderung ableh­nen.

Dennoch fin­den wir, dass jedes Unternehmen auch ernst­haft über die Reduzierung oder sogar Abschaffung von Hierarchieebenen nach­den­ken soll­te. Dass das über­all klap­pen kann, beweist ein­drucks­voll die­ses Beispiel.

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