In unseren Projekten werden uns immer wieder Fragen zum Prozess und den Effekten eines Veränderungsprozesses gestellt.Die häufigsten Fragen (und kurze Antworten) haben wir nachfolgend zusammengefasst. Sollten Sie Ihre Frage nicht finden, schreiben Sie uns oder rufen Sie gerne an.
Eine gute Arbeitsumgebung fördert situatives Arbeiten. Das bedeutet, dass es für unterschiedliche Tätigkeiten auch unterschiedliche Bereiche gibt. Verschiedene Orte, passend zu den situativen Arbeitsaufgaben, steigern die Qualität und Geschwindigkeit der Arbeitsergebnisse.
Und wenn zudem Spaß und Wohlbefinden gefördert werden, hebt dies die Motivation. Dazu gehört übrigens neben der physischen auch die psychologische Umgebung (Team, Kultur, Führungskräfte).
Wenn alles zusammenpasst, kann jede und jeder einen besseren Job machen – was die Organisation in Summe produktiver macht.
Eine moderne Arbeitsumgebung hat massiven Einfluss auf die Kultur und Stimmung im Team. Wer sich am Sonntag auf Montag freut, feiert auch seltener krank. Das belegt auch der jährliche AOK-Fehlzeitenreport: Mit einer positiv aufgeladenen Arbeitswelt lassen sich bis zu 7 Fehltage pro Mitarbeitenden und Jahr einsparen.
Wir messen in der Nachsorge unserer Projekte stets einen großen Ausschlag beim Thema Lösungskompetenz, eigenverantwortlichem Arbeiten und dem Gehen von neuen Wegen.
Organisationen mit einer gesunden New-Work-Arbeitswelt sind automatisch innovativer, weniger bürokratisch und können besser auf Krisen reagieren.
Ein Arbeitsumfeld, dass Spaß macht, in dem man seinen Job gut machen kann, wo man sich wohlfühlt und eigene Ideen einbringen kann, führt zu Reduzierung von Kündigungen und einer hohen Weiterempfehlungsquote (im Bekanntenkreis + über Mundpropaganda + PR).
In Kombination mit dem steigenden Konkurrenzkampf um Arbeitnehmer ist das ein großes Plus. Den Anspruch auf eine Wohlfühlumgebung hat übrigens vor allem auch die junge Generation an ihren Arbeitgeber.
Dort, wo mehr Transparenz herrscht, eine bessere und informelle Kommunikation stattfindet und das Miteinander vor dem Gegeneinander kommt, verschwinden Silos wie von Geisterhand.
Auch Teams funktionieren besser: Menschen, die miteinander reden, finden eher Gemeinsamkeiten und gewinnen eher Vertrauen zueinander. Ein gutes Raumkonzept bewirken daher genau das Gegenteil von langen Fluren mit Zellenbüros, kleinen oder keinen Teeküchen und fehlenden Teamräumen.
Typische Vorteile sind:
Desk-Sharing hat viele Vorteile, aber auch einige Nachteile. Die gängigsten sind:
Es gibt auch Desk-Sharing-Modelle, die einen Mix aus festen und flexiblen Schreibtischen haben. Diese erlauben Ausnahmen und Regeln, die für die meisten gut passen.
Wichtig: Ein Desk-Sharing-Modell muss man in der Konzeptphase gemeinsam erarbeiten. Dann entfallen auch die meisten Widerstände, da gute Lösungen gefunden werden.
Wenn sich das gewählte Desk-Sharing-Modell an alle richtet: Ja, denn Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion.
Aber: Es braucht in jedem Modell Rückzugsorte und buchbare Einzelbüros für Führungsaufgaben. Bei einem Mix-Konzept werden diese individuell (logisch) hergeleitet und partizipativ festgelegt.
Gute Führungskräfte sind schon lange keinen reinen Entscheidungsträger mehr. Sie sind wichtige Vorbilder, die mit gutem Beispiel voran gehen müssen. Und sie sollten mit ihren Steuerungsmöglichkeiten die notwendigen personellen Kapazitäten einräumen und zur Teilnahme motivieren.
Menschen, die Kritik äußern, sind grundsätzlich in jedem Prozess nützlich. Haben sie die Angewohnheit, nur zu meckern und nichts Konstruktives beizutragen, muss man darauf reagieren und sie aktiv mitgestaltend einbinden. In der Regel führt ein moderierter Umgang durch externe Vertrauenspersonen, wie das NEU-Team, zu einer überraschend positiven Teilnahme der Kritiker.
Doch Ausnahmen bestätigen die Regel. Manchmal bleiben einzelne Personen weiterhin ein Störfaktor im Prozess. In dem Fall ist es das Beste, sie zu ignorieren und auf die Kraft der Masse zu setzen. Denn so traurig es auch ist: Ein Vielzahl von Gründen, die meist nichts mit dem Veränderungsprozess zu tun haben, führt dazu, dass bis zu 15 Prozent der Belegschaft immer auf der dunklen Seite des Flures bleiben.
Egal, ob Führungskraft oder nicht: Es braucht in jeder Arbeitsumgebung geschützte Orte für Vier-Augen-Gespräche, konzentrierte Einzelarbeit und sensible Telefonate oder Videokonferenzen.
In jedem guten Arbeitsweltkonzept sind diese definiert und mit entsprechenden Nutzungs- und Buchungsregeln belegt. So haben auch Führungskräfte aller Hierarchiestufen die Garantie, ihren Job gut und mit Freude machen zu können.
Zudem sind Orte sinnvoll, an denen sich Führungskräfte untereinander über Personal- und Teamthemen austauschen und gegenseitig coachen können.
Home-Office bzw. mobile Arbeit ist ein mächtiges Werkzeug und ermöglicht viel flexiblere Arbeitsweisen und individuellere Arbeitsmöglichkeiten. Es wirkt aber leider auch wie eine Treppe im Büro. Bei reinem Home-Office-Betrieb messen wir 80 Prozent weniger Kommunikation über laufende Arbeiten. Das führt zu doppelten oder schlecht abgesprochenen Arbeitsergebnissen und sinkendem Teamgefüge. Denn: Wer sich selten riecht, fühlt und persönlich trifft, verliert zum Teil die Bindung und das Vertrauen ineinander. Menschen sind soziale Wesen und eine gute Gruppendynamik braucht immer auch physische Kontakte.
Unser Empfehlung sind zwei bis drei Home-Office-Tage pro Woche. Auch hier darf es natürlich Ausnahmen geben, denn jeder Mensch „tickt“ anders.
Es gibt keine Blaupause, die auf jede Organisation gelegt werden kann. Jede Organisation ist anders und auch die Menschen in den Organisationen sind anders, haben andere Bedürfnisse, Herausforderungen, eine andere Geschichte.
Dennoch ist es sinnvoll, erprobte Bausteine und Erkenntnisse für die individuelle Konzepterstellung zu nutzen. Da gibt es diverse, internationale Modelle, wie Activity Based Working oder Business Club, die sich dem Thema annehmen. Allerdings sind diese aus Zeiten vor der Digitalisierung/Home-Office und nicht umfassend.
Eine sinnvolle Alternative ist das Team-Office-Prinzip. Es fasst alle modernen Erkenntnisse (auch die nach Corona) zu einem Leitfaden zusammen. Dabei berücksichtigt es u.a.
Das Team-Office-Prinzip ist die beste Grundlage, um damit passgenaue Konzepte zu entwickeln – denn das EINE Konzept, das für alle passt, gibt es nicht.
Alle unsere partizipativen New-Work-Projekte führen im ersten Schritt (Leistungsphase 0, vor HOAI) zu passenden und akzeptierten Konzepten.
Solch ein gutes New-Work-Konzept bringt sehr viel Flexibilität mit und kann auf nahezu jede spätere Veränderung der Rahmenbedingungen reagieren (Budgetkürzungen, Personalveränderungen, Standortwechsel, etc.).
Mögliche Risiken warten bei der Umsetzung: