Manager werden – nein, danke?

Stellen Sie sich einen Puppenspieler vor. Er hat ver­schie­de­ne Fäden in der Hand, mit denen er, ganz nach Lust und Laune Beine, Arme und Kopf sei­ner Figur bewe­gen kann. Er weiß genau, wel­chen Faden er wann zu zie­hen hat – und die Puppe reagiert. Dabei ent­schei­det er im Verlauf der Vorstellung immer wie­der neu, was die Puppe als nächs­tes tun soll – und erhält dafür eine rela­tiv hohe Vergütung. Klingt nach einem tol­len Job, oder?

Der Job einer Führungskraft sah in den meis­ten Unternehmen in der Vergangenheit sehr ähn­lich aus. Und vie­le Menschen streb­ten auf ihrer Karriereleiter nach einem Management-Posten. Doch dies hat sich in den letz­ten Jahren gewan­delt: Studien zei­gen, dass nur weni­ge heu­te noch Manager sein wol­len. Führungsverantwortung ist unat­trak­tiv gewor­den. Viele Manager sind über­for­dert und füh­len sich gestresst, weil Arbeit immer kom­ple­xer wird und Unternehmen sich immer stär­ker und immer schnel­ler ver­än­dern. Im Rollenverständnis der meis­ten Mitarbeiter sind Werte wie Eigenverantwortung und Teamentscheidungen uner­läss­lich gewor­den.

Stellen Sie sich mal den Puppenspieler vor, der zwar eine Puppe bedie­nen soll, aber kei­ne Fäden in der Hand hält. Das kann beängs­ti­gend sein. Da hilft nur eins: Wenn Führungsrollen wie­der attrak­tiv wer­den sol­len, muss auch die Rolle des Managers neu defi­niert wer­den. Wir sagen Ihnen, wel­che Fähigkeiten eine Führungskraft von mor­gen mit­brin­gen muss.

Warum Führung immer stressiger wird

Immer weni­ger Arbeitnehmer stre­ben eine Führungsposition an. Aber auch die­je­ni­gen, die bereits eine Managerrolle aus­fül­len, erle­ben die­se als schwe­re Aufgabe. Zu die­sem Schluss kommt eine Umfrage der Unternehmensberatung Boston Consulting Group. Demnach hal­ten 82 Prozent aller befrag­ten Unternehmensführer ihren Job für schwe­rer als frü­her. 64 Prozent der Manager füh­len sich außer­dem häu­fi­ger gestresst.

Doch wie konn­te es so weit kom­men? Das noch immer weit ver­brei­te­te, klas­si­sche Top-Down-Führungsprinzip ist in die Jahre gekom­men. Es stammt aus der Zeit der Industrialisierung und sorg­te für effek­ti­ves Arbeiten und eine enor­me Produktivitätssteigerung.

Die Zeiten, in denen ein Großteil der Arbeitskräfte am Fließband steht und auf Anweisungen von oben war­tet, sind jedoch vor­bei. Arbeitsplätze sind und wer­den immer indi­vi­du­el­ler. Und wäh­rend ein­fa­che Arbeiten der Automatisierung zum Opfer fal­len, wer­den Flexibilität und Kreativität wich­ti­ger.

Die Arbeitswelt von heu­te ist weit­aus kom­ple­xer als die Arbeitswelt des 19. und des Großteils des 20. Jahrhunderts. So kom­plex, dass auch die bes­ten Führungskräfte ein­se­hen müs­sen, dass sie nicht mehr alle Entscheidungen selbst tref­fen kön­nen.

Besonders deut­lich wird dies in Situationen wie der Corona-Krise: Wenn Mitarbeiter im Home-Office ver­streut und nur noch greif­bar sind, wenn sie an ihr Telefon gehen, in den Teamchat schau­en oder den Skype-Anruf anneh­men. Für die Angestellten hat das durch­aus Vorteile, wie kon­zen­trier­tes Arbeiten und weni­ger Stress. Für einen Chef, der sich als Dirigent ver­steht und kla­re Ansagen mit direk­ter Rückmeldung liebt, ist das ein Horrorszenario.

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Noch vor weni­gen Jahren galt für Führungskräfte der Leitsatz: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist bes­ser. Heute gilt das anders­her­um. Denn um den ver­än­der­ten Arbeitsmarktanforderungen Herr zu wer­den, set­zen immer mehr Unternehmen auf agi­les Arbeiten und eine radi­kal neue Unternehmenskultur.

Die ver­teilt die Entscheidungsmacht auf vie­le Schultern und nimmt Führungskräften Verantwortung ab. Manager, die dar­auf nicht rich­tig vor­be­rei­tet sind, könn­ten in eine Sinnkrise stür­zen: Denn wel­che Berechtigung hat eine Führungskraft, wenn Arbeitnehmer selbst ent­schei­den, an was sie arbei­ten und wie sie mit Kunden kom­mu­ni­zie­ren oder auf Probleme reagie­ren?

Die Anforderungen an einen Manager sind heu­te um ein Vielfaches viel­schich­ti­ger als noch vor eini­gen Jahren. Ein moder­ner Chef ist nicht mehr die Führungskraft, die Aufgaben dele­giert, Arbeit koor­di­niert und in letz­ter Instanz Entscheidungen trifft.

Stattdessen soll er Freiräume schaf­fen, Mitarbeiter för­dern und ihnen den Rücken frei­hal­ten. Er soll anre­gen und inspi­rie­ren, aber nicht kon­trol­lie­ren. Er muss sei­nen Mitarbeitern auf Augenhöhe begeg­nen. Die fach­li­che Kompetenz aber soll er an Teams abge­ben. Für die meis­ten Manager ist das fremd.

Der Manager der Zukunft ist ein Inspirator

Doch es ist unab­ding­bar. Denn agi­le Unternehmenskultur har­mo­niert nicht mit klas­si­schen Führungsmodellen. Und je mehr ein­fa­che Aufgaben wir an die Maschinen abge­ben, um so kom­ple­xer wird unser Arbeitsalltag. Ohne eigen­ver­ant­wort­li­chen Handeln geht da gar nichts mehr. Und das for­dert einen moder­nen Führungsstil, der vie­len eta­blier­ten Managern nicht behagt. So ver­las­sen bis zu 50 Prozent aller Führungskräfte ein Unternehmen, wenn dort auf agi­les Arbeiten umge­stellt wird.

Es braucht in allen Unternehmen eine kla­re Neudefinition der Managerrolle. In der gibt der Manager zwar einen Teil sei­ner Verantwortung ab, bekommt aber neue dazu: Er wird zum Vorbild, er coacht statt zu ent­schei­den, ist nicht mehr Kontrollinstanz, son­dern Inspirator. Er führt nicht durch Macht, Vorgaben und Prämien, son­dern als gutes Vorbild.

Und letzt­end­lich muss er kei­ne Sorge haben, dass ihm als Puppenspieler die Fäden aus der Hand glei­ten. Er tauscht die Puppe durch ein intel­li­gen­tes Wesen, das ihm Stress und Druck abnimmt – und den täg­li­chen Job ange­neh­mer macht.