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Hierarchien auflösen – aber wie?

1. Juli 2024

Angenommen, wir würden Ihnen heute die Verantwortung für ein Unternehmen übertragen: Wie würden Sie es führen?

Vielleicht freuen Sie sich über die Macht und darüber, endlich alleine das Sagen zu haben (viel Arbeit und Verantwortung). Vielleicht haben Sie aber auch die Nase voll von klassischen Hierarchien und hätten absolut nichts dagegen, ihre Mitarbeiter mehr in die Verantwortung zu nehmen. Nur: Wie lassen sich jahrzehntelang gewachsene Hierarchien abbauen, ohne dass alles im Chaos endet?

Am besten, indem Sie Ihren Mitarbeitern die ganze Verantwortung übertragen – ohne Wenn und Aber. Zum Beispiel mit dem Holacracy-Modell. Wir erklären Ihnen was dahinter steckt.

Holakratie: Von Rollen und Kreisen

Holacracy (auf Deutsch: Holakratie) verteilt Macht und Entscheidungsgewalt weg von Führungspersonal oder einzelnen Mitarbeitern auf Teams (genannt Kreise). Ziel ist, eine agilere Arbeit zu ermöglichen, die keine weitere Verwaltung durch Kontrollinstanzen benötigt.

Die Arbeit wird in Rollen organisiert, Mitarbeiter können dabei mehrere Rollen einnehmen und einzelne Rollen können von mehreren Mitarbeitern ausgefüllt werden. Rollen sind dynamisch, an einen bestimmten Zweck geknüpft, sie dienen einem höheren gemeinsamen Ziel und ersetzen klassische Stellenbeschreibungen.

Jede Rolle hat ein Ziel, Verantwortlichkeiten und Domänen, d.h. Eigentum, wie etwa ein Werkzeug, eine Software o.ä., die ohne die Zustimmung weiterer Mitarbeiter eingesetzt oder verändert werden darf.

Jeder Mitarbeiter ist gleichzeitig Unternehmer

Im Rahmen seiner Rolle ist also jeder Mitarbeiter gleichzeitig ein Teil des Unternehmens und selbst Unternehmer – denn er oder sie handelt stets im Sinne des Unternehmenspurpose.

Gibt es mehrere Mitarbeiter mit gleichen oder ähnlichen Rollen, organisieren sie sich in Kreisen. Die wiederum verfolgen einen eigenen Zweck und eine Strategie, ähnlich wie klassische Teams. In jedem Kreis werden zur besseren Übersicht vier Mitarbeiter ausgewählt, die die Zusammenarbeit ordnen.

Feste Regeln sorgen für gute Zusammenarbeit

Weil eine solche Zusammenarbeit eine sehr gute Organisation voraussetzt, folgt das Holacracy-Modell verhältnismäßig starren Regeln. So müssen Unternehmen etwa ausnahmslos alle Informationen transparent machen.

Auch Entscheidungsprozesse müssen jederzeit für alle anderen nachvollziehbar sein – denn alle Entscheidungen werden von den Mitarbeitenden getroffen, nicht von Führungspersonen, die dann Verantwortlichkeiten weitergeben. Um sie zu beschleunigen, gilt zudem das Konsent-Prinzip: Es geht nicht darum, einen Konsens zu finden, also alle zufrieden zu stellen. Sondern darum, nur schwerwiegende Einwände als Veto in die Entscheidungsfindung einfließen zu lassen.

Auch Besprechungen folgen klaren Regeln – natürlich mit dem Ziel, größtmögliche Effektivität zu erreichen. Sollen z. B. Rollen geändert und dadurch entstehende Spannungen gelöst werden, hilft die integrative Entscheidungsfindung.

Führt sie nicht zum gewünschten Ergebnis, greift wieder das Konsent-Prinzip. Auf diese Weise können Entscheidungen schnell getroffen werden. Aber ebenso schnell können sie rückgängig gemacht werden, wenn sich herausstellt, dass sie falsch waren.

Das Holacracy-Modell kann dazu verleiten, Hierarchien einfach umzuverteilen, nämlich auf Kreise, statt auf Einzelpersonen. Das ist zwar ein Schritt hin zu mehr Demokratisierung im Unternehmen, aber nicht das Ziel von Holakratie. Denn im Idealzustand sollen bei dem Modell alle Rollen und Kreise gleichberechtigt nebeneinander arbeiten, selbst dann, wenn sie voneinander abhängig sind.

Holacracy ist komplex, hat aber seine Vorteile

Das Holacracy-Modell ist komplex, der Regelkatalog umfasst 30 Regeln. Die Einführung ist daher nicht mal eben schnell gemacht und sollte im Unternehmen idealerweise von Coaches begleitet werden.

Es bietet aber auch enorme Chancen: Etwa den Abbau der Selbstverwaltung und damit viel freiwerdende Zeit für die tatsächliche (kreative) Arbeit, Wendigkeit und Schnelligkeit im Umgang mit plötzlich auftauchenden Problemen oder Neuerungen, mehr intrinsische Motivation der Mitarbeiter durch gestiegene Verantwortung und das Verfolgen eines kollektiven Purpose und eine Arbeit, die sich an den Talenten der Mitarbeiter ausrichtet anstatt sie in feste Rollen zu drängen.

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