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Crowdworking. Agiles Arbeiten. Lean Management. Work-Life-Integration. Feel-Good-Management. Purpose. Design-Thinking. Holokratie. Vier-Tage-Woche. Können Sie das eigent­lich noch hören oder sind Sie das New-Work-Bingo schon satt?

Kaum ein Schlagwort wird in der Innovationsbranche häu­fi­ger genannt als „New Work“. Doch lei­der führt die infla­tio­nä­re Verwendung des Begriffs auch dazu, dass kei­ner mehr so rich­tig zu wis­sen scheint, was es damit eigent­lich auf sich hat.

Dank New Work wer­den Arbeitnehmer heu­te noch raf­fi­nier­ter aus­ge­beu­tet als durch den kapi­ta­lis­tisch gepräg­ten Arbeitsmarkt der Vergangenheit. Dank New Work gibt es nun end­lich Kaffee aus der Siebträger-Maschine. Aber wirk­li­ches Umdenken fin­det nicht statt. Und Erneuerung endet all­zu oft in Umstrukturierungen, durch die alte Strukturen hübsch neu ver­packt wer­den.

Der eigent­li­che Sinn von New Work war aller­dings ein ande­rer. Höchste Zeit, dass wir uns wie­der ans Wesentliche erin­nern.

New Work ist mehr als Feel-Good-Management

Wer möch­te, dass sei­ne Mitarbeiter sich wohl­füh­len, stellt – klar – einen Feel-Good-Manager ein. Der küm­mert sich dann dar­um, dass immer fri­scher Kaffee da ist, dass das Obst im Obstkorb ver­füh­re­risch glänzt und dass der Kickertisch stets gut geölt ist. Ob die Mitarbeiter das Angebot nut­zen, bleibt ihnen aber selbst über­las­sen, denn selbst­ver­ständ­lich dür­fen sie rund um die Uhr arbei­ten. Gerne auch im Home Office oder an einem bali­ne­si­schen Strand in der Hängematte, denn das spart Heizkosten am Firmensitz.

Auf poten­zi­el­le neue Mitarbeiter wir­ken sol­che Möglichkeiten viel­ver­spre­chend und modern. Doch was auf den ers­ten Blick so nett wirkt, bedeu­tet in Wahrheit eine noch per­fi­de­re Form der Ausbeutung.

Denn: Flexible Arbeitszeiten set­zen Mitarbeiter unter Druck, zu jeder Tages- und Nachtzeit ver­füg­bar zu sein. Und das stän­di­ge Arbeiten vom Sofa aus kann zu gra­vie­ren­den Gesundheitsproblemen füh­ren. Ganz zu schwei­gen davon, dass ein Obstkorb noch kein Unternehmen in die Zukunft geführt hat.

Die wahre Bedeutung von „New Work“

Feel-Good-Management ist ein wich­ti­ger Aspekt des New Work. Denn tat­säch­lich steht im Fokus die Idee, dass Arbeitnehmer sich bei ihrer Arbeit wohl­füh­len sol­len. Erreicht wird das aller­dings auf ande­rem Wege: Die neue Arbeit stellt in ers­ter Linie das Verhältnis zur Arbeit selbst infra­ge.

Geprägt wur­de der Begriff vom Philosophen und Anthropologen Frithjof Bergmann — und zwar bereits in den 1970ern. Kernpunkt sei­ner neu­en Arbeitstheorie war, dass Arbeitnehmer nur Dinge tun soll­ten, die sie „wirk­lich, wirk­lich wol­len“. Statt also nur zu arbei­ten, um Geld zu ver­die­nen, soll­ten Menschen in ihrer Tätigkeit einen tie­fe­ren Sinn sehen.

Wer sinn­vol­les tut, braucht kei­nen Feel-Good-Manager. Wirkliches Umdenken bedeu­tet des­halb, Arbeitnehmern sinn­vol­le Aufgaben zu über­tra­gen. Letztere kön­nen viel­schich­tig sein und natür­lich auch das Erreichen von Quartalszielen ein­schlie­ßen. Wer über die­se Ziele mit­ent­schei­den oder bei wich­ti­gen Entscheidungen mit­re­den darf, sieht auch einen Sinn im Erreichen die­ser Ziele. Wer nicht über sei­nen Tellerrand sehen kann und nicht mit­re­den darf, ver­liert den Sinn sei­ner Arbeit hin­ge­gen schnell aus den Augen.

Wenn der Faktor Mensch unterschätzt wird

Technischer Fortschritt und der Druck, immer schnel­ler neue Ideen und Produkte zu ent­wi­ckeln, erfor­dern von Unternehmen bis­wei­len auch die radi­ka­le Veränderung von Arbeitsprozessen. Auch dabei wird der Faktor Mensch all­zu oft igno­riert oder unter­schätzt. Es man­gelt an Kommunikation und an der Einbeziehung von Mitarbeitern.

Als Gewohnheitstier mag der Mensch es nicht, aus bekann­ten Prozessen geris­sen zu wer­den. Sofern er die Veränderung nicht ent­we­der mit gestal­ten konn­te oder er einen offen­sicht­li­chen Vorteil für sich erkennt, stellt die Veränderung zunächst eine poten­zi­el­le Gefahr für ihn dar. Wenn aber Mitarbeiter Neuerungen nicht akzep­tie­ren, dann enden die­se in den meis­ten Fällen in einer Umstrukturierung, die Altes neu ver­packt und als Innovation ver­kauft.

Auch hier hilft eine demo­kra­ti­sche­re Gestaltung von Change-Prozessen. Wo Mitarbeiter von vor­ne­her­ein in Entscheidungen ein­ge­bun­den wer­den, ist die Akzeptanz höher. Und somit auch der Sinn, den der ein­zel­ne in sei­ner Arbeit sieht.

Obstkorb, Kaffeemaschine und Kickertisch sind net­te Gesten. Sie kön­nen demo­kra­ti­sche Prozesse und Kommunikation inner­halb eines Unternehmens aber nur unter­stüt­zen. Agiles Arbeiten, Holokratie und Purpose sind schö­ne Worte. Aber erst wenn sie mit Leben gefüllt wer­den, statt lee­re Hülsen zu blei­ben, kann unser Verhältnis zur Arbeit sich wirk­lich erneu­ern. Und dann darf sich auch die räum­li­che Umgebung nutz­brin­gend ver­än­dern – nach der alten Weisheit „Form fol­lows Function“.

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