Die Führungskraft als Mentor

Der moderne Vorgesetzte ist nicht mehr die Person, die Aufgaben delegiert, die Arbeit im Team koordiniert und in letzter Instanz Entscheidungen trifft. Die Führungskraft der Zukunft ist Visionär, Coach und Experte. Doch kann sie auch Mentor sein?

Schließlich ist sie ohnehin in der Verantwortung, das Beste aus ihren Mitarbeitern herauszuholen, sie zu fördern, zu fordern und zu begleiten, zu Eigeninitiative und Verantwortung zu ermutigen und ihnen mit ihrer Erfahrung zur Seite zu stehen. Das liest sich eigentlich wie die Stellenausschreibung für einen Mentoren.

Aber ganz so einfach ist es nicht.

Was gutes Mentoring ausmacht

Mit einem neuen Verständnis von Führung, das wenige Hierarchieebenen kennt, auf Selbstorganisation beruht und sich in den Hintergrund stellt, statt permanent laut nach vorne zu drängen, liegt es nahe, Führungskräften eine Mentorenrolle zuzuschreiben, die bislang anderen Personen zukam.

Doch: Können die das überhaupt leisten? Schließlich ist ein Mentor auch eine enge Vertrauensperson. Und wie viel Vertrauen kann ein Mitarbeiter in eine Person haben, die seine Arbeit letzten Endes bewerten muss?

Andererseits: Ein solides Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften wäre durchaus wünschenswert. Schließlich fördert es die Zufriedenheit der Mitarbeiter, ihre Motivation, ihr Selbstwertgefühl und die Identifikation mit dem Unternehmen. All das also, was gutes Mentoring ausmacht. Schauen wir uns die Vor- und Nachteile also mal genauer an.

Wieso Führungskräfte gute Mentoren sein können

Führungskräfte kennen ihre Mitarbeiter gut. Sie wissen um Stärken und Schwächen, können gezielt als Förderer auftreten und arbeiten ohnehin dauernd daran, ihr Team zu stärken. Schließlich profitieren sie enorm davon, wenn das Team in Eigenverantwortung arbeitet.

Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ist ebenso wünschenswert wie ehrliche Kommunikation und regelmäßiges Feedback. Es stärkt das Selbstbewusstsein.

Als erfahrene Angehörige des Unternehmens können Führungskräfte zudem inhaltlich als Mentoren auftreten, indem sie fachlichen Rat geben und ihre Kontakte teilen.

Warum Sie Führungskräfte nicht als Mentoren einsetzen sollten

Aber: Letzten Endes müssen Vorgesetzte ihre Mitarbeiter auch beurteilen. Deshalb haben diese eventuell Hemmungen sich komplett zu öffnen. Ein wichtiger Aspekt des Mentoring ginge damit verloren. Das sind verständliche Vorbehalte. Schließlich vertreten auch Vorgesetzte eigene Interessen – und die können im Konflikt zu denen der Mitarbeiter stehen.

Gerade Mitarbeitern, die sich stark an Persönlichkeiten orientieren und nicht beispielsweise am Teamgefühl oder an Unternehmenszielen, bringt ein Mentor mehr, wenn er nicht in Personalunion mit dem direkten Vorgesetzten auftritt. Denn sie haben dann zwei Persönlichkeiten, die sie von ihrer Leistung überzeugen möchten.

Für die Führungskräfte selbst ist eine Mentoringtätigkeit eine zusätzliche Belastung. Schließlich erfordert sie mehr als nur Hilfe zur Selbsthilfe.

Vertrauen ja, Mentoring nein

Mentoren sind eine zusätzliche Bereicherung für Mitarbeiter und Unternehmen. Unternehmen, die diese Rolle ihren Führungskräften zusprechen, machen es sich aber zu einfach. Ein gut ausgearbeitetes, echtes Mentorenprogramm ist zielführender.

Am besten haben Sie beides: Mentoren, die Mitarbeitern (und natürlich auch Führungskräften) bei Problemen jedweder Art zur Seite stehen, und Führungskräfte, die sich als Vorbilder, Coaches und Motivatoren verstehen und ein professionelles Vertrauensverhältnis zu ihren Mitarbeitern pflegen.

Ist das Vertrauensverhältnis zu eng, kann das zu Konflikten innerhalb des Teams führen, spätestens, wenn Vorgesetzte Anweisungen von weiter oben befolgen müssen.