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Welche Berechtigung hat eine Führungskraft, wenn Arbeitnehmer selbst ent­schei­den, wor­an sie arbei­ten? Brauchen Unternehmen Manager, wenn Hierarchien uner­wünscht sind? Und wer nimmt den Chef eigent­lich noch ernst, wenn der ohne­hin nichts mehr zu sagen hat?

Wenn Sie als Führungskraft gera­de in einer Sinnkrise ste­cken, kön­nen wir das gut nach­voll­zie­hen. Ein wenig Hierarchieabbau hier, ein wenig mehr Selbstorganisation da: Die Macht des Managements schwin­det. Jetzt sol­len Sie also dafür sor­gen, dass Ihre Mitarbeiter von allei­ne auf gute Ideen kom­men – und dann… Dann sind Sie viel­leicht selbst bald über­flüs­sig?

Entwarnung: Sie wer­den auch wei­ter­hin gebraucht. Denn auch (und ganz beson­ders) in selbst­or­ga­ni­sier­ten Unternehmen sind gute Führungskräfte unver­zicht­bar. Doch Sie wer­den sich mit einer neu­en Arbeitsweise anfreun­den müs­sen. Manager zu sein war nie ein­fach – und es wird nicht leich­ter.

Warum es ganz ohne oben nicht geht und wel­che Fähigkeiten die idea­le Führungskraft in Zukunft mit­brin­gen muss, erklä­ren wir in die­sem Artikel.

Das beste Team ist nur so gut wie der Trainer

Stellen Sie sich Ihr Unternehmen mal als ein Fußballteam vor: Ein gan­zer Kader von Vollprofis, die auf ihren jewei­li­gen Positionen Spitzenleistungen brin­gen.

Um dau­er­haft erfolg­reich spie­len zu kön­nen, benö­tigt die­ser Kader aber mehr als Talent. Nämlich: eine kla­re Vision, ste­ti­ge Talentförderung, und Fachwissen, um das Spiel kom­men­der Gegner zu ana­ly­sie­ren und die eige­ne Spielweise dar­an anzu­pas­sen.

Alle die­se Aufgaben über­nimmt der Trainer.

Und wäh­rend die sicht­bars­te Arbeit auf dem Fußballfeld von den Sportlern erle­digt wird, bleibt der Trainer die Person, bei der alle Fäden zusam­men­lau­fen. Er moti­viert, for­dert her­aus und för­dert, beob­ach­tet, lernt und lehrt, orches­triert, gibt Halt, hört zu und mode­riert – und gibt sei­nen Spielern den Raum, den sie zur Entfaltung ihrer Talente benö­ti­gen.

Die Führungskraft der Zukunft ist Visionär, Coach und Experte

Ähnlich wie ein Trainer muss auch die Führungskraft der Zukunft arbei­ten. Das ist – zumin­dest im Umstellungsprozess – mit viel Arbeit ver­bun­den, zahlt sich aber lang­fris­tig aus. Denn selbst­or­ga­ni­sier­te Unternehmen sind inno­va­ti­ons­freu­di­ger, kon­kur­renz­fä­hi­ger und erfolg­rei­cher im Kampf um die bes­ten Fachkräfte.

Diese Eigenschaften soll­ten Führungskräfte in selbst­or­ga­ni­sier­ten Unternehmen mit­brin­gen:

  • Werden Sie zum inno­va­ti­ven Unternehmer und Visionär Ihres Unternehmens, indem Sie Ihren Mitarbeitern eine kla­re Vision vor­le­ben und vor­ge­ben. Wer in sei­ner Arbeit einen tie­fe­ren Sinn sieht, ist län­ger und moti­vier­ter bei der Sache. Die Vision macht es auch ein­fa­cher, das gro­ße Ganze im Blick zu behal­ten.
  • Bilden Sie sich stets wei­ter, blei­ben Sie offen für neue Ideen aus der Belegschaft und dar­über hin­aus und eta­blie­ren Sie eine Unternehmenskultur des Wandels, in der nie­mand mehr Angst vorm Scheitern haben muss (auch Sie selbst nicht).
  • Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter sich nicht mit Problemen her­um­är­gern müs­sen, die den Fokus aufs Wesentliche ver­ne­beln. Räumen Sie Stolpersteine aus dem Weg.
  • Übernehmen Sie Verantwortung dort, wo es situa­tiv not­wen­dig ist. Kommunizieren Sie trans­pa­rent, war­um Sie das tun.
  • Sorgen Sie für trans­pa­ren­te Kommunikationsmöglichkeiten und geben Sie direk­tes Feedback wo benö­tigt.
  • Gehen Sie auf Ihre Mitarbeiter ein, for­dern und för­dern Sie sie posi­tiv und befä­hi­gen Sie sie zur Selbstorganisation. Sehen Sie sich mehr als Coach oder Mentor denn als Vorgesetzter.
  • Moderieren Sie, wenn nötig – Sie sind Teil des Teams und ste­hen nicht dar­über.
  • Vertrauen Sie ihren Mitarbeitern und scheu­en Sie sich nicht davor, Verantwortung abzu­ge­ben.
  • Werden Sie zum Technologieexperten und ermög­li­chen Sie Ihren Mitarbeitern den Einsatz von digi­ta­len Tools. Hinterfragen Sie tech­no­lo­gi­sche Neuerungen gleich­zei­tig; nicht alles ist sinn­voll.
    Erheben und nut­zen Sie Daten, etwa um Prozesse zu ver­ein­fa­chen oder daten­ba­sier­te Entscheidungen tref­fen zu kön­nen.

Das letzte Wort bleibt (meist) in der Führungsebene

Auch wenn die Verantwortung in selbst­or­ga­ni­sier­ten Unternehmen auf vie­le Schultern ver­teilt ist, braucht es Führungskräfte, die Arbeits- und Innovationsprozesse beglei­ten. Denn in einem ganz hier­ar­chie­frei­en Unternehmen käme es schnell zu Zuständigkeitsproblemen. Würde man ein­zig dar­auf set­zen, dass die Mitarbeiter in allen Belangen selbst einen Konsens fin­den, gin­gen wert­vol­le Zeit und Flexibilität wie­der ver­lo­ren.

Oder wür­den Sie dar­auf war­ten wol­len und ver­trau­en, dass 22 Spitzenfußballer selbst ent­schei­den, wel­che 11 von ihnen beim nächs­ten Spiel auf dem Platz ste­hen sol­len? Da sind die meis­ten Spieler dank­bar, das nicht sel­ber bewer­ten zu müs­sen 😊

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