Das Peter-Prinzip: Befördert bis zur Unfähigkeit

Haben Sie sich heute schon über einen Kollegen oder Vorgesetzten geärgert? Haben Sie sich insgeheim vielleicht immer schon gefragt, warum in aller Welt dieser Mensch diesen Job hat? Dann sind Sie nicht alleine. Wir alle regen uns gerne und oft über Menschen auf, die allem Anschein nach unfähig sind, ihre Arbeit richtig zu machen – seien es Teamkollegen, Vorgesetzte, Lieferanten oder Kunden.

Das ist auch kein Wunder. Denn wir treffen im Berufsleben immer wieder auf Menschen, die ihren Aufgaben (in unseren Augen) nicht gewachsen sind. Solche Mitarbeiter gibt es in jedem Unternehmen und auf allen Hierarchie-Ebenen.

Das Prinzip der Unfähigkeit

Das oben beschriebene Phänomen hat einen Namen: 1969 formulierte der Kanadier Laurence J. Peter in einem viel beachteten Buch das Prinzip der Unfähigkeit – besser bekannt als das Peter-Prinzip. Seine darin aufgestellte These gilt als Klassiker der nordamerikanischen Managementliteratur.

Sie besagt, dass in einem hierarchisch aufgebauten Unternehmen jeder Mitarbeiter so lange befördert wird, bis er seinen neuen Aufgaben nicht mehr gewachsen ist. Umgekehrt werden Mitarbeiter, die auf ihrer niedrigeren Position keine besonderen Leistungen bringen, nicht befördert, obwohl sie unter Umständen in einer anderen Position ihre Talente besser einsetzen könnten.

Somit seien über kurz oder lang alle Mitarbeiter eines Unternehmens in Positionen, in denen sie ihr Potenzial nicht entfalten können.

Ein hausgemachtes Problem

Das Werk von Laurence J. Peter mag sich wie eine Satire lesen. Doch es ist wie in jeder Satire etwas Wahres daran. Wir alle kennen die Phänomene, die das Peter-Prinzip beschreibt:

• Insbesondere bei internen Beförderungen wird zu sehr auf bisherige Leistungen geachtet. Beispiel: Ein Ingenieur hat fachlich hervorragende Arbeit geleistet und soll nun ein Team leiten. Darin hat er aber keinerlei Erfahrung.
• Beförderungen sind häufig nicht mit (vorhergehenden) Weiterbildungen verknüpft, in denen fehlende Kompetenzen gegebenenfalls erworben werden können.
• In starken Hierarchien gelten Positionswechsel ohne Beförderung als Degradierung. Wird eine Führungskraft ihrer neuen Aufgabe nicht gerecht, wird sie deshalb eher weiter befördert als sich auf der Karriereleiter seitlich oder abwärts zu bewegen.
• Wer in einer starken Hierarchie eine Führungsposition ablehnt, gilt schnell als Angsthase oder Faulpelz.
• Wer in einer Machtposition ist und in Personalentscheidungen einbezogen wird, neigt dazu, die eigene Position zu festigen, indem er sich einen unfähigen Stellvertreter aussucht.

Unternehmen, die diese Punkte nicht bekämpfen, produzieren also auf Dauer immer mehr Mitarbeiter, die ungeeignet für ihre Stelle sind. Die daraus resultierende kollektive Unfähigkeit ist ein hausgemachtes Problem.

Überforderte Mitarbeiter sind Gift fürs Arbeitsklima

Ein Mitarbeiter, der als kompetent gilt und Vertrauen genießt, ist motivierter, engagierter und auch kreativer als einer, der schon mit dem Tagesgeschäft überfordert ist. Mitarbeiter, die ihren Aufgaben nicht gewachsen sind, verlangsamen hingegen Veränderungsprozesse, vergiften das Arbeitsklima und verhindern Innovation.

Wenn man also dafür sorgt, dass Menschen nur das tun, was sie auch können, löst das schon viele Sorgen. Wir sollten Menschen loben, die selbst erkennen, dass Sie auf der aktuellen Hierarchiestufe den besten Job machen und eine Beförderung ablehnen.

Dennoch finden wir, dass jedes Unternehmen auch ernsthaft über die Reduzierung oder sogar Abschaffung von Hierarchieebenen nachdenken sollte. Dass das überall klappen kann, beweist eindrucksvoll dieses Beispiel.