Krise? Mehr Zuversicht, bitte!

Zuversicht, die: Festes Vertrauen auf etwas zu erwartendes Gutes. Gefährdungsstatus: Stark gefährdet durch stets neue Krisen, verursacht durch Weltpolitik, Klimawandel, oder den rasanten technischen Fortschritt durch KI.

Dass uns die Zuversicht in Krisenzeiten abhandenkommt, ist leicht zu erklären: Krisen sind wenig greifbar, wirken kaum beeinflussbar und lassen uns deshalb schnell ohnmächtig zurück. Doch wer Zuversicht bewahrt, kommt besser durch die Krise.

Zuversicht ist psychologisches Kapital. Und das nicht nur auf persönlicher Ebene, sondern auch auf unternehmerischer. Sie schafft Orientierung und hält Teams handlungsfähig.

Wir zeigen euch, wie ihr Zuversicht als strategischen Hard-Faktor nutzen könnt, um Stabilität zu wahren und Vertrauen zu fördern und besser aus einer Krise zu kommen, als ihr reingegangen seid.

Krisen ohne Einflussmöglichkeit führen zu Ohnmacht

Angesichts von Krisen ergreifen Führungskräfte häufig aktionistische Maßnahmen und setzen Transformationsprozesse außer Kraft. Das schmälert Vertrauen und Sicherheitsgefühl der Mitarbeitenden. Ihr Einfluss schwindet, wenn sie ihre gerade erst mühsam erkämpfte Eigenverantwortung abgeben müssen.

Was für die Führungskräfte ein Plus an Kontrolle und damit ein Gefühl von Beherrschbarkeit der Situation mit sich bringt, bedeutet für den Rest der Belegschaft aber das Gegenteil.

Denn Zuversicht ist umso größer, je mehr Handlungsspielraum man hat. Wer ohnehin schon wenig entscheiden kann und durch autoritäre Führung noch weiter in der Mitbestimmung eingeschränkt wird, gleitet in die Ohnmacht ab. Das ist nicht weiter schlimm, wenn eine Krise schnell gelöst ist. Doch wenn die Krise zum Dauerzustand wird wie in der aktuellen Weltlage, führt es in die Unternehmenskrise.

Wir erinnern uns: Krisen wirken umso dramatischer, je weniger greifbar oder beeinflussbar sie wahrgenommen werden. Aus der Ohnmacht heraus Zuversicht zu entwickeln, ist auf psychologischer Ebene kaum möglich.

Transformation stärkt die Zuversicht

Wer Zuversicht verbreiten möchte, sollte Transformationsprozesse im Angesicht der Stapelkrisen also nicht streichen, sondern eher ausbauen. Denn wer die eigene Arbeit mitgestalten kann, ist motivierter und produktiver, kreativer und selbstbewusster – und eben zuversichtlicher, dass sich alles zum Guten wenden kann.

Auch wenn Krisenmanagement grundsätzlich andere Kompetenzen erfordert als Transformationsmanagement, dürfen beide nicht gegeneinander ausgespielt werden. Es braucht eine Kombination, und vor allem braucht es Führungskräfte, die beides miteinander vereinen.

Ihr wollt euch weiter mit dem Thema Zuversicht in Krisenzeiten auseinandersetzen? Dann empfehlen wir euch diese Studie des Think Tanks Next Work Innovation: In ungewissen Zeiten: Zuversicht und die Rolle von Führung im Unternehmenskontext.