New Work, aber richtig

Crowdworking. Agiles Arbeiten. Lean Management. Work-Life-Integration. Feel-Good-Management. Purpose. Design-Thinking. Holokratie. Vier-Tage-Woche. Können Sie das eigentlich noch hören oder sind Sie das New-Work-Bingo schon satt?

Kaum ein Schlagwort wird in der Innovationsbranche häufiger genannt als „New Work“. Doch leider führt die inflationäre Verwendung des Begriffs auch dazu, dass keiner mehr so richtig zu wissen scheint, was es damit eigentlich auf sich hat.

Dank New Work werden Arbeitnehmer heute noch raffinierter ausgebeutet als durch den kapitalistisch geprägten Arbeitsmarkt der Vergangenheit. Dank New Work gibt es nun endlich Kaffee aus der Siebträger-Maschine. Aber wirkliches Umdenken findet nicht statt. Und Erneuerung endet allzu oft in Umstrukturierungen, durch die alte Strukturen hübsch neu verpackt werden.

Der eigentliche Sinn von New Work war allerdings ein anderer. Höchste Zeit, dass wir uns wieder ans Wesentliche erinnern.

New Work ist mehr als Feel-Good-Management

Wer möchte, dass seine Mitarbeiter sich wohlfühlen, stellt – klar – einen Feel-Good-Manager ein. Der kümmert sich dann darum, dass immer frischer Kaffee da ist, dass das Obst im Obstkorb verführerisch glänzt und dass der Kickertisch stets gut geölt ist. Ob die Mitarbeiter das Angebot nutzen, bleibt ihnen aber selbst überlassen, denn selbstverständlich dürfen sie rund um die Uhr arbeiten. Gerne auch im Home Office oder an einem balinesischen Strand in der Hängematte, denn das spart Heizkosten am Firmensitz.

Auf potenzielle neue Mitarbeiter wirken solche Möglichkeiten vielversprechend und modern. Doch was auf den ersten Blick so nett wirkt, bedeutet in Wahrheit eine noch perfidere Form der Ausbeutung.

Denn: Flexible Arbeitszeiten setzen Mitarbeiter unter Druck, zu jeder Tages- und Nachtzeit verfügbar zu sein. Und das ständige Arbeiten vom Sofa aus kann zu gravierenden Gesundheitsproblemen führen. Ganz zu schweigen davon, dass ein Obstkorb noch kein Unternehmen in die Zukunft geführt hat.

Die wahre Bedeutung von „New Work“

Feel-Good-Management ist ein wichtiger Aspekt des New Work. Denn tatsächlich steht im Fokus die Idee, dass Arbeitnehmer sich bei ihrer Arbeit wohlfühlen sollen. Erreicht wird das allerdings auf anderem Wege: Die neue Arbeit stellt in erster Linie das Verhältnis zur Arbeit selbst infrage.

Geprägt wurde der Begriff vom Philosophen und Anthropologen Frithjof Bergmann – und zwar bereits in den 1970ern. Kernpunkt seiner neuen Arbeitstheorie war, dass Arbeitnehmer nur Dinge tun sollten, die sie „wirklich, wirklich wollen“. Statt also nur zu arbeiten, um Geld zu verdienen, sollten Menschen in ihrer Tätigkeit einen tieferen Sinn sehen.

Wer sinnvolles tut, braucht keinen Feel-Good-Manager. Wirkliches Umdenken bedeutet deshalb, Arbeitnehmern sinnvolle Aufgaben zu übertragen. Letztere können vielschichtig sein und natürlich auch das Erreichen von Quartalszielen einschließen. Wer über diese Ziele mitentscheiden oder bei wichtigen Entscheidungen mitreden darf, sieht auch einen Sinn im Erreichen dieser Ziele. Wer nicht über seinen Tellerrand sehen kann und nicht mitreden darf, verliert den Sinn seiner Arbeit hingegen schnell aus den Augen.

Wenn der Faktor Mensch unterschätzt wird

Technischer Fortschritt und der Druck, immer schneller neue Ideen und Produkte zu entwickeln, erfordern von Unternehmen bisweilen auch die radikale Veränderung von Arbeitsprozessen. Auch dabei wird der Faktor Mensch allzu oft ignoriert oder unterschätzt. Es mangelt an Kommunikation und an der Einbeziehung von Mitarbeitern.

Als Gewohnheitstier mag der Mensch es nicht, aus bekannten Prozessen gerissen zu werden. Sofern er die Veränderung nicht entweder mit gestalten konnte oder er einen offensichtlichen Vorteil für sich erkennt, stellt die Veränderung zunächst eine potenzielle Gefahr für ihn dar. Wenn aber Mitarbeiter Neuerungen nicht akzeptieren, dann enden diese in den meisten Fällen in einer Umstrukturierung, die Altes neu verpackt und als Innovation verkauft.

Auch hier hilft eine demokratischere Gestaltung von Change-Prozessen. Wo Mitarbeiter von vorneherein in Entscheidungen eingebunden werden, ist die Akzeptanz höher. Und somit auch der Sinn, den der einzelne in seiner Arbeit sieht.

Obstkorb, Kaffeemaschine und Kickertisch sind nette Gesten. Sie können demokratische Prozesse und Kommunikation innerhalb eines Unternehmens aber nur unterstützen. Agiles Arbeiten, Holokratie und Purpose sind schöne Worte. Aber erst wenn sie mit Leben gefüllt werden, statt leere Hülsen zu bleiben, kann unser Verhältnis zur Arbeit sich wirklich erneuern. Und dann darf sich auch die räumliche Umgebung nutzbringend verändern – nach der alten Weisheit „Form follows Function“.