So gelingt fachübergreifende Projektarbeit

Haben Sie schon mal ver­sucht, ein kom­ple­xes Problem mit­hil­fe der Raketenmethode zu lösen? Dazu suchen Sie sich im ers­ten Schritt ein paar Kollegen und jeder ana­ly­siert das Problem allei­ne, ehe er oder sie es mit je einem Partner bespricht. Die Zweierteams dis­ku­tie­ren dann mit je einem wei­te­ren Paar, ehe das Problem in gro­ßer Runde zum Thema wird.

Diese Methode pro­du­ziert erstaun­lich oft zün­den­de Ideen. Doch die bes­ten Ergebnisse lie­fert sie, wenn Sie sich Menschen mit vie­len unter­schied­li­chen Kompetenzen ins Team geholt haben.

Solche inter­dis­zi­pli­när auf­ge­stell­ten Teams sind aber nicht nur bei ein­zel­nen Fragestellungen unschlag­bar. Wie Unternehmen von fach­über­grei­fen­der Projektarbeit pro­fi­tie­ren und wie sie in der Praxis funk­tio­niert (auch lang­fris­tig), erklä­ren wir in die­sem Artikel.

Warum interdisziplinär arbeiten?

Weil Problemstellungen heu­te kom­ple­xer sind als frü­her und Anforderungen sich immer schnel­ler ändern, brau­chen Unternehmen Wege, um schnell und dabei mög­lichst krea­tiv auf neue Herausforderungen zu reagie­ren.

Interdisziplinäres Arbeiten bie­tet da vie­le Vorteile. Denn immer, wenn Menschen mit sehr unter­schied­li­chen Arbeitsmethoden und Fachkenntnissen auf­ein­an­der­tref­fen, eröff­nen sich auch vie­le ver­schie­de­ne Perspektiven auf Probleme. Das wie­der­um hilft dabei, krea­ti­ve Lösungsansätze für kom­ple­xe Fragestellungen zu ent­wi­ckeln.

9 Tipps für die Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams

Doch wie bringt man eigent­lich Menschen aus IT, Vertrieb, Marketing, Produktion und Co. zusam­men und sorgt dafür, dass sie ihre Fähigkeiten bün­deln?

Ganz so ein­fach ist das nicht, schließ­lich haben alle ihre eige­nen Arbeitsweisen und unter Umständen wenig Kenntnis von denen in ande­ren Abteilungen. Eine Raketenwissenschaft ist die fach­über­grei­fen­de Zusammenarbeit aber eben­so wenig. Wir zei­gen, wor­auf Sie ach­ten müs­sen und wie­so schon die Zusammenstellung der Teams ent­schei­dend ist.

So stellen Sie Ihr Team richtig auf

• Wenn kei­ne gemein­sa­me fach­li­che Basis vor­han­den ist, ist Sympathie ent­schei­dend. Interdisziplinäre Teams arbei­ten dann am bes­ten, wenn die ein­zel­nen Teammitglieder sich auf per­sön­li­cher Ebene ver­ste­hen. Das muss (und soll­te) aber nicht bedeu­ten, dass sie inhalt­lich einer Meinung sind.
• Egoisten sind fehl am Platz. Bei der fach­über­grei­fen­den Arbeit geht es nicht dar­um, die eige­ne Abteilung bes­ser daste­hen zu las­sen oder gar eige­ne Interessen zu ver­tre­ten. Sondern dar­um, das gro­ße Ganze zu beleuch­ten. Die eige­ne Karriere steht nicht im Zentrum des Interesses.
• Alle Teammitglieder müs­sen Lernbereitschaft signa­li­sie­ren und sich mit den Methoden und Arbeitsprozessen ande­rer Abteilungen ver­traut machen wol­len.

So funktioniert die fachübergreifende Zusammenarbeit

• Alle müs­sen bereit sein ihr gewohn­tes Rollenverhalten abzu­le­gen. Damit ein­her­ge­hend müs­sen alle Hierarchien aus­ge­he­belt wer­den. Das geht im neu­en Kontext ohne­hin meist leich­ter. Setzen Sie bei der Zusammenarbeit den­noch eher auf Mindmapping als auf Brainstorming, bzw. auf Methoden, bei denen Ideen kei­ner Einzelperson zuge­ord­net wer­den kön­nen. Notfalls hel­fen Rollenspiele.
• Moderatoren sind in inter­dis­zi­pli­nä­ren Teams äußerst hilf­reich. Sie kön­nen Verhaltensweisen von außen ana­ly­sie­ren und – falls pro­ble­ma­tisch – lösen. Schwelende Konflikte, Kommunikationsgewohnheiten oder Konkurrenzverhältnisse ste­hen der Teamarbeit dann nicht mehr im Weg. Als Moderatoren kom­men exter­ne Coaches in Frage, aber auch eige­ne Mitarbeiter, die nicht in enge­ren Verhältnissen zu den Teammitgliedern ste­hen.
• Wie bei jeder Art der Teamarbeit müs­sen Rollen und Aufgaben klar ver­teilt sein. Feste Meetingformate ermög­li­chen den regel­mä­ßi­gen Austausch. Idealerweise legen Sie sich außer­dem auf ein­heit­li­che Arbeitsprozesse fest. Das sorgt für Effektivität und ver­hin­dert Frust.
• Ein zu gro­ßes Harmoniebedürfnis steht der kon­struk­ti­ven Zusammenarbeit im Weg. Denn wer Probleme aus Angst vor der Reaktion ande­rer nicht aus­spricht, kann sie nicht lösen. Konflikte müs­sen offen aus­ge­tra­gen wer­den, das wie­der­um stei­gert das Vertrauen.
• Wechseln Sie hin und wie­der Ihre Arbeitsumgebung. Der immer glei­che Konferenzraum kann der eigent­lich kon­struk­ti­ven Zusammenarbeit einen her­ben Dämpfer ver­set­zen. Gerade bei der Gruppenarbeit ist die Umgebung ent­schei­dend. Legen Sie meh­re­re mög­li­che Orte für Ad-Hoc-Treffen fest, wan­dern Sie zwi­schen den Abteilungen und sor­gen Sie dafür, dass auch Teammitglieder, die nicht vor Ort sind, an den Treffen teil­neh­men kön­nen.
• Denken Sie auch bei Ihren inter­dis­zi­pli­nä­ren Teams ans Teambuilding. Insbesondere wenn Ihre fach­über­grei­fen­den Teams lang­fris­tig oder immer mal wie­der zusam­men­ar­bei­ten sol­len, schaf­fen Sie damit eine gute Grundlage für ein ver­trau­ens­vol­les Miteinander.

Das letzte Wort: Die Entscheidungsfindung in interdisziplinären Teams

Weil inter­dis­zi­pli­nä­re Teams hier­ar­chie­frei arbei­ten, ist die Entscheidungsfindung manch­mal lang­wie­ri­ger als im Tagesgeschäft. Das liegt dar­an, dass Probleme umfas­sen­der ana­ly­siert wer­den. Die Lösungsansätze sind folg­lich viel­fäl­ti­ger.

Es kann daher auch pas­sie­ren, dass Probleme nur mit dem kleins­ten gemein­sa­men Nenner gelöst wer­den kön­nen: Agree to dis­agree – also der Einigkeit dar­über, dass es gleich­wer­ti­ge Lösungen gibt. Ergebnis der Diskussion ist dann das Anerkennen der Komplexität eines Themas. Auch das ist vali­de.

Letztendlich müs­sen aber auch hin­ter der fach­über­grei­fen­den Arbeit Ergebnisse ste­hen. Unternehmen müs­sen sich des­halb genau über­le­gen: Sollen ihre inter­dis­zi­pli­nä­ren Teams als fes­te, fir­men­in­ter­ne Think Tanks fun­gie­ren und nur bera­ten­de Funktion haben, bzw. Entscheidungen vor­be­rei­ten? Oder sol­len sie tat­säch­lich Verantwortung tra­gen?

Beides ist mög­lich. Doch wir den­ken: Die Mischung macht‘s. Genau wie im Team selbst.