Das Jahresende ist in Unternehmen häufig besonders stressig. Nicht nur, weil vor dem Jahreswechsel noch diverse Projekte abgeschlossen werden sollen und die Belegschaft sich in den Weihnachtsurlaub verabschiedet.
Sondern, weil die Vorweihnachtszeit meist auch die Zeit der Mitarbeitergespräche ist. Die gilt es nicht nur zu führen, sondern auch vorzubereiten. Und so sind die Führungskräfte zahlreicher Unternehmen oft wochenlang mit nichts anderem beschäftigt.
Dabei sind jährliche Mitarbeitergespräche in den meisten Fällen sinnlos und überflüssig, denn es gibt schon lange viel bessere Alternativen für effektives Feedback – wie etwa das Peer-Feedback.
Würden Sie zwölf Monate warten, ehe Sie Ihrem Partner, Ihrer Partnerin oder Ihren Mitbewohnern an Silvester sagen, dass sie sich fürs nächste Jahr eine fairere Aufteilung der Arbeiten im Haushalt wünschen? Und ein weiteres Jahr um zu überprüfen, wie gut die Ihre Kritik angenommen haben? Eben.
Wir könnten Sie auch das fragen: Erinnern Sie sich im Dezember noch an ein Kundengespräch aus dem Februar? Haben Sie noch alle Jahresprojekte auf dem Schirm und können detailliert von Problemen berichten, die im April auftauchten?
Jährliche Feedbackgespräche sind meist wenig konstruktiv. Sie sind nicht vertraulich, denn sie werden für die Mitarbeiterakte protokolliert. Sie sind schnell einseitig oder unehrlich, wenn auch Prämien oder Gehaltserhöhungen verhandelt werden und Mitarbeiter sich deshalb scheuen, Kritik zu äußern.
Und sie sind Zeitfresser, denn ihre Vorbereitung ist aufgrund der langen zu betrachtenden Zeitspanne und der Tatsache, dass die Feedbackgeber in der Regel nicht mit dem Tagesgeschäft des Mitarbeiters vertraut sind, sehr zeitintensiv.
Wenn sie nicht demotivieren, sind sie oft immerhin überflüssig. Und damit genau das Gegenteil von dem, was ein Feedbackgespräch sein sollte.
In agilen Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden ein hohes Maß an individueller Freiheit einräumen und wenige Hierarchien kennen, sind Vorgesetzte auf der Managementebene ohnehin die falschen Feedbackgeber. Viel besser in der Beurteilung von Leistungen, Verhalten gegenüber Kunden oder im Aufzeigen von Potenzialen sind die direkten Teamkollegen und -kolleginnen: die Peer-Group.
Ihr Blick fürs Tagesgeschäft ermöglicht konstruktiveres, praxisnahes und vor allem direktes Feedback. Das ist bei Anforderungen, die sich ständig ändern, ungemein wichtig.
Peer-Feedback kann unbürokratisch in Anspruch genommen werden und folgt keinen festen Regeln, auch wenn es sich an selbst festgelegten Checklisten orientieren darf. Mitarbeitende helfen hier also Mitarbeitenden – und stärken ganz nebenbei Teamwork und Selbstvertrauen. Wichtig sind allerdings Ehrlichkeit und eine solide Vertrauensbasis in der Peer-Group.
Wer Peer-Feedback haben möchte, wählt etwa drei bis fünf Kollegen aus, die zu einer bestimmten Leistung oder Frage Rückmeldung geben sollen. Die anderen haben dann normalerweise rund zwei Wochen Zeit, ehe ein Feedbackgespräch stattfindet, in dem die gesammelten Eindrücke geteilt werden. Ein interner oder externer Moderator kann durch das Gespräch führen.
Anlässe können beispielsweise ein abgeschlossenes Projekt oder ein konkretes „Produkt“ wie etwa ein Vortrag oder ein verfasster Blogartikel, ein aufgezeichnetes Kundengespräch oder ähnliches sein. Es darf aber auch um die generelle Leistung in einem Projekt oder das Gefüge im Team gehen.
Die Peer-Group gibt nicht nur Feedback, sondern je nach individuellem Wissen und Möglichkeiten auch Impulse zur Weiterentwicklung. Letzteres kann aber auch durch einen Entwicklungsbegleiter aus dem Management, der Personalabteilung oder durch eine Vertrauensperson im Unternehmen erfolgen.
Peer-Feedback stärkt das Selbstbewusstsein aller Beteiligten, animiert zu noch mehr Selbstverantwortung und schafft damit ein größeres Bewusstsein und oft auch größere Zufriedenheit im Job. Der Austausch auf Augenhöhe fördert zudem die Kommunikation und das Teamwork.
Fürs Mitarbeitergespräch am Jahresende können Sie dann aufheben, was dort wirklich hingehört: Ein Resümee, in dem beide Seiten darlegen können, wie sie sich ihre gemeinsame Zukunft vorstellen. Ein bisschen eben wie ein Paar auf einer Silvesterparty.
Bei NEU praktizieren wir eine Variante, die etwas intimer ist, als das Gruppen-Gespräch. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter wählt sich zweimal im Jahr eine Vertrauensperson für ein Feedback-Gespräch. Dieser Person wird ein selbstgewähltes Thema oder eine Frage zur Vorbereitung genannt, die sich für ein konstruktives Gespräch eignet. Beispielsweise „Wo siehst du mein Potential im Bereich Kundenkontakt? Welche Tipps hättest du für mich?“ oder „Wie hast du meine Moderation im letzten Workshop erlebt?“. Das Gespräch selbst findet dann an einem Ort statt, den die beiden sich frei wählen. Gerne wird dazu ein Spaziergang oder ein Mittagessen gewählt. Selbstverständlich kann auch eine Gruppe für das Gespräch gewählt werden – das steht jedem frei. Wichtig für den Feedback-Empfänger ist: Gut zuhören und keine geschlossenen Fragen stellen, auf die man nur mit Ja oder Nein antworten kann. Diese Gespräche ersetzen auch die früheren Jahresgespräche, so dass es jedem freisteht, bei Bedarf auch ein zusätzliches Gespräch mit der Chefetage zu führen – muss man aber nicht.
Die Mischung macht‘s: Effektive Feedbackgespräche kombinieren idealerweise mehrere Methoden. Dazu kann zum Beispiel das Johari-Fenster beim Peer-Feedback zum Einsatz kommen – und das 360-Grad-Feedback für Gespräche, die über den Tellerrand der Peer-Group hinausgehen, beispielsweise bei Gesprächen zu Gehalts- oder Prämienverhandlungen.
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